Praxistipps

Mit der Einführung der Ärzte-GmbH im Sommer 2010 stellt der Gesetzgeber neben der Offenen Gesellschaft eine zweite Rechtsform zur Verfügung, die für eine Gründung einer Gruppenpraxis akzeptiert wird. Der Zugang der Ärzteschaft ist aber zögerlich.

Bei Praxisgemeinschaften – im Unterschied zu Gruppenpraxen - nutzen Ärzte gemeinsame Ressourcen, wirken aber nach außen unabhängig voneinander. Im Vordergrund steht bei solchen Regiegemeinschaften die Aufteilung der Kosten und/oder das Nutzen von Einkaufsvorteilen.

Interessierte Inhaber eines Kassenvertrages für Einzelordinationen haben in Wien gute Chancen, eine Umwidmung in eine Gruppenpraxis bei Kammer und Kassen zu erreichen.

Mit der Einführung der Ärzte GmbH ist das Thema Gruppenpraxis wieder in den Fokus der Ärzteschaft gerückt. Die Hauptfrage meiner Klienten lautet: Muss ich dann weniger arbeiten? Bei vielen Ordinationsinhabern haben die langen Arbeitszeiten und der Patientenstress deutliche Spuren in der Lebensqualität hinterlassen.

Die Frage der Willensbildung ist in Gruppenpraxen ein besonders schwieriges Thema. Natürlich ist das konsensuale Prinzip jedem Abstimmungsquorum vorzuziehen. Aber leider kommt diese Grundlage nicht in allen Lebenslagen zum Tragen.

Die Regelungen für eine Beteiligung an einer Gruppenpraxis sind in den Bundesländern unterschiedlich. Sie haben allerdings einen gemeinsamen Nenner: Die Wahl des Partners oder der Partnerin wird in erster Linie von Kammer und Kassen gesteuert.

Die innere Abstimmung der Partner zählt zu den zentralen Feinarbeiten eines Gruppenpraxis-Projektes. Dabei steht in der Realität meist ein Mehrheitsgesellschafter einem Minderheitspartner gegenüber.

Eile und Hast sind schlechte Grundlagen für die Gründung einer Gruppenpraxis. Neben Gesellschaftsvertrag und Geschäftsordnung sind in der Regel viele Vorbereitungen zu treffen.

Die Frage der Arbeitsbelastung und deren Verteilung steht bei jeder Gruppenpraxisgründung ganz oben auf der Themenliste.

Liest man Artikel über Beschwerdemanagement, ereilt den Leser manchmal das Gefühl, man müsse dankbar sein für das Maß an Kritik, das einem zuteil wird.

Jeder Besuch hat auch ein Ende. Wenn der Patient die Ordination verlässt, hat das Praxisteam eine letzte Chance, guten Eindruck zu machen.

Es sind in der Regel die Kleinigkeiten, die Partnerschaften sprengen. An die großen Fragen denkt man vorher, die Details vergisst man. 

Patienten wollen überzeugende Ärzte, die Kompetenz und Erfolg ausstrahlen. Es genügt nicht einfach, ein „guter“ Arzt zu sein, um auch wirtschaftlichen Erfolg zu haben.

Über die Besonderheit des Arzt- und Patientengespräches ist sehr viel nachgedacht und noch mehr geschrieben worden. Die Präsenz und Aura des Arztes bestimmen dabei grundlegend, mit welchem Eindruck der Patient die Praxis verlässt.

Ein Business-Plan ist ein Management-Tool, mit dem eigentlich Unternehmensgründer ihre Vorhaben für sich und andere zu Papier bringen. Ihr Einsatzbereich ist in den letzten Jahren aber rapide im Wachsen.

Immer mehr niedergelassene Ärzte sind von der ökonomischen Realität betroffen, dass Patienten ihre Selbstzahlerleistungen nicht begleichen.

Selbst auf die Gefahr hin, bei meinen Lesern einen „Nicht-schon-wieder“- Effekt zu provozieren: Ich muss wieder einmal das Thema „Wartezeiten“ aufgreifen.

Der Auftrag war klar. Ein neuer Klient klagte über langsam, aber stetig sinkende Erträge - trotz leicht wachsender Umsätze. In der Summe von fünf Jahren kam eine zweistellige Gewinneinbuße an den Tag.

Investitionspläne werden in unserer Kanzlei häufig mit den Klienten diskutiert.  Der Arzt informiert uns, dass er diesen oder jenen Apparat anschaffen möchte, und wir liefern ihm dazu die notwendigen Amortisationspläne.

Das Szenario begegnet uns in der Kanzlei immer wieder. Gut eingeführte Ordinationen, die sich Jahre und jahrzehntelang als stabile Ertragsbringergezeigt haben, weisen auf einmal sinkende Umsätze und Gewinne aus.

Das Nachbarland Deutschland entwickelte für die immer schwieriger werdende medizinische Versorgungslage in bestimmten Landgemeinden interessante Alternativen.

Es ist für jeden niedergelassenen Arzt immer interessant, die wichtigsten Kennzahlen der eigene Ordination mit den Ergebnissen der Kollegen zu vergleichen. Besonders spannend wird es, wenn (österreichische) Betriebskennzahlen, die wir aus den rund 400 Klientenordinationen der MEDplan erhoben haben, mit ähnlichen Analysen aus Deutschland vergleichen.

Einer meiner Klienten wollte endlich kürzer treten. Nach 26 Jahren als Allgemeinmediziner in einer sehr gut gehenden Stadtpraxis mit mehr als 1.000 Patienten pro Quartal und einer 60-Stunden-Woche wollte er weniger arbeiten.

Brief oder Faxnachricht sind heute weitgehend obsolet. Das gängigste Medium heißt E-Mail. Die neuen Möglichkeiten sind auch im Gesundheits- bereich groß.

Gut sortierte Unterlagen, Informationen und Belege können die Funktionsfähigkeit der Ordination maßgeblich steigern.

Es ist das Mantra jedes Gesundheitsdienstleisters: Zeit ist der limitierende Faktor für den erfolgreichen Betrieb einer Ordination.

Bei Klientengesprächen stoße ich vermehrt auf einen An ug von Resignation, wenn es um die Option der Umsatzsteigerung in der Praxis geht.

Es ist ein leidiges Thema. Eigentlich ist der Einkauf von medizinischen wie alltäglichen Verbrauchsmaterialien kein wahnsinnig aufregendes Thema für Arzt und Mitarbeiter.

Die Ausgaben für die Ordinationsmitarbeiter sind neben Miete und Material der größte Kostenblock einer Ordination. Das Interesse, die Kosten im Rahmen zu halten, ist gerade in dieser Position denkbar groß.

Argumente werden nicht falsch, nur weil sie bekannt sind: Die Mitarbeiter sind ein wesentlicher Qualitätsbestandteil der Ordination.

Der Leistungskatalog der Krankenkassen wird immer kürzer. Für Ärzte bedeuten die leeren Krankenkassen, dass es immer schwerer wird, den gewohnten Umsatz zu halten.

Ordinationen müssen ihre Patienten langfristig binden. Und zwar nicht nur für den Notfall oder eine akute Behandlung, sondern auch über Mittel der Prävention und der nichtkassenpflichtigen Zusatzleistungen.

Der Arzt-Patienten-Diskurs ist kompliziert. Viele Patienten sind von den Erklärungen des Arztes überfordert, auch wenn der sich noch so große Mühe gibt.

Praxislogos machen den Arzt und seine Ordination wiedererkennbar. Wir raten unseren Neuklienten schon im ersten Sondierungsgespräch, ein grafisches Erkennungszeichen für die Praxis entwerfen zu lassen.

Patientenempfehlungen sind stets die beste Werbung. Annähernd neun von zehn neuen Patienten gewinnen Ärzte über persönliche Empfehlungen. 

Ihre Ordination muss grafisch in den Köpfen der Patienten verankert sein. Schon das Wahrnehmen der Umrisse des markanten Praxislogos soll den Patienten erkennen lassen, dass es hier zu Ihrer Praxis geht.

Restaurants und Bars leben von Mundpropaganda. Und niedergelassene Ärzte auch. Patientenumfragen bei unseren Klienten haben gezeigt, dass in Ballungszentren neben der Ordinationslage eine persönliche Empfehlung der häufigste Grund war, eine Ordination aufzusuchen.

Patienten fühlen sich wohl, wenn sie sich in einer vertrauten Umgebung wähnen. Sie reagieren positiv, wenn sie Dinge erkennen und mit der Ordination in Verbindung bringen können.

Gesundheitsdienstleistungen sind keine warmen Semmeln, die man laut feilbietet. Das Ärztegesetz trägt berechtigte Sorge, dass ausufernde Marketing-Bemühungen den Ärztestand nicht diskreditieren.

Wir sehen in unseren Besprechungen mit Klienten sehr oft, dass das Prinzip der Patientenbindung und des Aufbaus einer „Corporate Identity“ angenommen wird, aber die Frage nach der praktischen Umsetzung offen bleibt.

E-MAILS sind heute eine nicht mehr wegzudenkende Form der Kommunikation. Sie können zu jeder Tages- und Nachtzeit abgesetzt werden, sind – wenn sie erwünscht sind – unaufdringlich und können jede Menge Informationen transportieren.

Selbst auf die Gefahr hin, dass das Thema ausgereizt erscheint: Nach unseren Analysen ist der Telefonkontakt zwischen Ordination und Patient unverändert eine jener Positionen in den Arztpraxen, in denen mit kleinem Aufwand viele Punkte beim Patienten gemacht werden können.

Hand aufs Herz: Dem Stand der Mediziner kommt in der Verfassung von Ordinationsbriefen nicht unbedingt Vorbildwirkung zu.

Patientenveranstaltungen sind eine hervorragende Strategie, sich gegenüber der eigenen Klientel als aufmerksamer Hausarzt zu präsentieren.

Diese Frage wird häufig diskutiert, wenn Ärzte mit ihren Umsätzen unzufrieden sind.

Mund-zu-Mund-Propaganda ist die effizienteste und glaubwürdigste Form des Marketings, die ein Arzt in Gang setzen kann.

Eine noch wenig genutzte Möglichkeit, die Kompetenz der Ordination zu unterstreichen, bietet der Praxis-Newsletter.

Auf alle Fälle. Ich habe an dieser Stelle schon oft von den Vorzügen von partnerschaftlichen Ordinationsmodellen berichtet.

Diese Frage höre ich von meinen Klienten sehr häufig, wenn sie wieder einmal feststellen, dass sich die notwendigen Termine in einem normalen Arbeitstag nicht unterbringen lassen.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie Eigen- und Fremdsicht differieren. Eine deutsche Studie verglich das Selbstbild von Arzt und Team mit der Sichtweise der Patienten.

Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter ist eines der wenigen Erfolgsgeheimnisse in einer Ordination.

Unbedingt. Ihre Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital ihrer Praxis – und dies ist kein Schlagwort.

Mitarbeitersuche zählt zu den leidigen Problemen eines Arbeitgebers. Vertraute Gesichter verschwinden, das Zusammenspiel von Chef und Mitarbeiterin beginnt wieder bei Null, Patienten werden durch die wechselnden Bezugspersonen verstört.

Die größten Überraschungen erleben Ordinationsgründer in der Regel durch ihre Rolle als Arbeitgeber.

In einer Ordination sollen die Rollen unter dem Mitarbeiterteam klar verteilt sein. In kleinen Praxen geht es in erster Linie darum, dass der Arzt der Assistentin klar vermitteln kann, was er von ihr erwartet.

Wenn Ordinationsmitarbeiter auf die Qualität ihrer Meetings angesprochen werden, geht häu g ein Seufzen durch die Runde.

Viele Praxisinhaberinnen und -inhaber klagen über die Probleme, die sie in ihrer Ordination mit dem Betriebsklima haben.

Ordinationen sind Stresszentren. Ungeduldige Patienten sitzen gedrängt im Warteraum neben redseligen Stammbesuchern, bei denen Zeit keine Rolle spielt, das Telefon klingelt im Minutentakt und unverzichtbare Administrationsarbeit wächst unausweichlich auf den Schreibtischen.

Image und Reputation einer Ordination haben zu einem hohen Prozentsatz mit dem Team zu tun, das vom Herrn oder der Frau Doktor ausgesucht wurde.

 Niedergelassene Mediziner sind Arbeitgeber. Da braucht es Fingerspitzengefühl, die richtigen Teammitglieder auszuwählen.

Oft ist es die Praxischefin oder der Praxischef, der/die als Letzte/r bemerkt, wenn in der Ordination etwas falsch läuft.

In Deutschland ist seit Mitte April ein internes Risikomanagement für Vertragspraxen verpflichtend. Und dieses verlangt den Ordinationen, neben der auch in Österreich bestehenden allgemeinen Pflicht ein QM-System einzuführen und weiterzuentwickeln, die Implementierung eines Fehlermanagements ab.

Angenehme Arbeitsatmosphäre ist unbezahlbar. Dabei kann die Messlatte nicht hoch genug sein: Das Ordinationsteam soll die Arbeitstage nicht nur konfliktfrei über die Bühne bringen, sondern es soll sich wirklich verstehen.

Wunsch und Wirklichkeit sind nicht immer deckungsgleich - auch nicht in der Ordination. Der Praxisalltag wimmelt nur so vor Zielvorgaben, Leitbildern und strukturierten Arbeitsabläufen.